Quem foi Peter Drucker ?

Novo projeto do Conselho Federal de Administração, CFATV. O canal do youtube vai abordar uma breve biografia de renomados cientistas da Administração, o primeiro conta quem foi Peter Drucker, confira no vídeo abaixo e inscreva-se no canal clicando no link: https://www.youtube.com/channel/UClWjgf5Uj_J-6OJJqOEydwg

Read More

Insides de Frank Underwood - House of Cards

Read More

25 livros essenciais no mundo dos negócios.

1 – The Age of Unreason (1989), de Charles Handy (A Era da Irracionalidade)

Este livro teve poderosa influência no que, depois viria a ser chamado, de pensar os negócios “fora da caixa” (fora dos padrões). Handy, então professor visitante na Escola de Negócios de Londres, descreveu as dramáticas mudanças sociais que ocorriam no cotidiano e no ambiente de trabalho. As novas tecnologias e o decréscimo nas posições da carga horária integral (ou total), além de outras transformações, requeriam o abandono das regras estabelecidas e tentativas com novas maneiras de trabalho, embasado em outras regras. O livro de Handy só ganhou notoriedade, após o crescimento da Internet, da comunicação onipresente e da explosão da mídia social; que provaram que sua obra foi de uma previsão incrível.

2 – Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), de Jim Collins and Jerry Porras (Feitas para durar – Práticas bem sucedidas de empresas visionárias) Comprar

Este livro analisa 18 companhias “visionárias”, na tentativa de desvendar como se tornaram gigantes bem-sucedidas, como: Disney, 3M e Sony. Professor de Administração na Faculdade de Stanford, Jerry Porras, e o autor de Good to Great, Jim Collins, acreditavam que, ao contrário da crença popular, as companhias que não deixam espaço para competidores, não são dirigidas por líderes “sexy” ou com foco obsessivo. Ao contrário, o que elas tem em comum é a forte cultura corporativa. Em outras palavras, “contrate gente brilhante e deixe-os crescer”. Parece senso-comum, mas, no final da década de 90, o livro levou muitas sobrancelhas a se levantarem.

3 – Competing for the Future (1996), de Gary Hamel and C.K. Prahalad(Competindo pelo futuro) Comprar

Afirmando que o livro “dá as ferramentas e os conceitos que os dotados de espírito revolucionário precisam para desafiar os protetores do passado”, Hamel e Prahalad argumentaram em favor de uma visão mais ampla da estratégia administrativa – uma redefinição que até então se consolidou em uma verdade. Eles mostraram que o planejamento estratégico deve ocorrer todo o tempo, e não apenas durante as discretas “quebras” nos negócios  de uma companhia. Este planejamento deve ser emocional, significativo e com propósitos, não apenas analítico; e deve ser norteado por toda a organização, não só por estrategistas e consultores. Dentre os ensinamentos-chave, encontra-se que os executivos devem nortear ativamente a “competência principal” (core competence) de suas companhias, para antecipar – não meramente adaptá-las – às mudanças industriais.

4 – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), de Michael E. Porter (Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência) Comprar

Durante três décadas, Competitive Strategy de Michael Porter, tem sido o ponto de partida para gestores que desejam maximizar a lucratividade no competitivo mercado de trabalho. As “cinco forças competitivas básicas” do professor da Escola de Administração de Harvard, as quais condensaram e simplificaram a complexidade da competição industrial, são tão relevantes hoje quanto eram em 1980. Com ferramentas passo-a-passo para ajudar os gestores a selecionar novas indústrias para o ingresso, previsão de como indústrias evoluem, e reconhecimento de “sinais de Mercado” (market signals) dos competidores, Porter quebra os três fatores genéricos de competição – custo, diferenciação e foco – que são vitais no auxílio aos gestores na condução da indústria e análise do competidor.

5 – Emotional Intelligence (1995), de Daniel Goleman (Inteligência emocional) Comprar

Que fatores estão em jogo, pergunta o autor, “quando pessoas de alto QI ‘tropeçam’ e aqueles de QI modesto surpreendem?”. Tais qualidades, como auto-controle, persistência e motivação, são conhecidas como inteligência emocional (“emotional intelligence” ou EQ, no inglês original). Sem elas, diz Goleman, carreiras seriam desnecessariamente jogadas no lixo. Entretanto, há esperança: “Temperamento não é destino”, diz ele. O autor explica como um elevado EQ pode ser desenvolvido através de educação psicológica. As convincentes idéias que o autor introduz, desde então se tornaram um meio de avaliar, nortear e nutrir o comportamento de um empregado, e/ou as competências de gestão.

6 – The E-Myth Revisited: Why Most Small Business Don’t Work and What to Do about It (1985), de Michael E. Gerber (O mito do empreendedor)

O guia de administração de pequenas empresas de Gerber é frequentemente chamado de um “sucesso underground”, mas seus apaixonados seguidores (leitores) têm crescido bem além da definição usual de “cult”. O “E-Myth”, ou mito empreendedor (entrepreneurial myth), do título refere-se à comum – e normalmente desastrosa – concepção de que uma pessoa que excede expectativas no trabalho técnico ou operacional de um empreendimento, irá naturalmente obter sucesso gerindo tal empreendimento. Gerber desfaz o mito mostrando que, além de ser um técnico, um empreendedor bem-sucedido deve ser um gestor eficiente (que se destaca na sistematização de lucratividade da companhia) e um empresário (que seja visionário, tendo boa visão do futuro da companhia).

7 – The Essential Drucker (2001), de Peter Drucker (O Essencial de Drucker)

Em uma carreira que se estendeu aproximadamente 60 anos antes de morrer em 2005 com 95 anos, Peter Drucker sozinho inventou o campo da teoria de gestão. Na maior parte da metade final do século 20, ele foi o CEO superstar, algo como um guru, aconselhando todos, desde Alfred Sloan a Andy Grove. E não um guru do jeito esquisito, inspirador, embromador como se vê hoje em dia. Drucker não tinha tempo para discutir inutilidades, e seus “insights”  eram distintos por serem cristalinos ainda que profundamente “do contra” (na época) – e, frequentemente, uma geração à frente de seu tempo (seus pensamentos). Um exemplo: Ele falava sobre o crescimento e importância dos “trabalhadores com conhecimento” nos anos 70, sendo que a frase só se tornou ‘moda’ duas décadas depois. Com 30 livros para se escolher, o melhor começo, provavelmente é The Essential Drucker, uma potente coleção de 26 lições, selecionada pelo próprio Drucker em 2001, como uma compreensiva representação da obra de sua vida.

8 – The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), de Peter Senge (A quinta disciplina)

Muitos manuais de gestão são feitos em torno de estudos de caso e análise de dados. Mas a epifania que resultou neste livro, veio a Peter Senge em uma manhã, enquanto meditava. Senge, que fundou o Centro para Aprendizado Organizacional (Center for Organizational Learning) na Escola Sloan de Administração (MIT Sloan School of Management), desenvolveu cinco disciplinas essenciais de uma verdadeira “organização de aprendizado”, a qual continuamente melhora (e permanece competitiva), através do auxílio no ensinamento aos seus membros. As quatro primeiras disciplinas focam no desenvolvimento do foco individual, na construção de uma visão dividida, e na comunicação como um time. Mas o coração do livro é a quinta disciplina, chamada “systems thinking” (sistemas de pensamento), que envolve análise do complexo sistema de relações da companhia e a remoção de obstáculos para o real aprendizado.

9 – First, Break All the Rules (1999), de Marcus Buckingham e Curt Coffman  (Primeiro quebre todas as regras)

First, Break All the Rules encoraja os gestores a personalizar e fugir das tradicionais, “one-size-fits-all” (tamanho único que veste a todos) técnicas de liderança. Consultores da Gallup (empresa de consultoria), Buckingham e Coffman coletaram respostas de mais de 80.000 entrevistas para determinar que os melhores gestores são os “revolucionários”, que colocam as pessoas certas nos lugares certos – e as deixam para fazer seu melhor. Dentre outros “ensinamentos” da obra estão: Tratar empregados individualmente, implantar resultados específicos (mas não no processo, nos processos gerais e padrões de qualquer companhia) e focar nos pontos fortes dos empregados, ao invés de expor suas fraquezas.

10 – The Goal (1984), de Eliyahu Goldratt (A Meta)

“The Goal”  é pouco usual entre os livros de gestão de negócios por pelo menos duas razões. Primeiro, Goldratt não era um titã da indústria, um professor de gestão, ou mesmo um consultor, mas sim, um físico. Segundo, The Goal é um romance. Centralizado no gestor de produção Alex Rogo que tem três meses para mudar uma deficiente e não lucrativa planta industrial. “The Goal” explica a “Teoria das Restrições” (“Theory of Constraints”), a qual, entre outros pontos, incorpora a expressão “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; e foca nos gargalos, os grandes entraves à produtividade. Rogo usa o método Socrático para consertar seu casamento, e depois aplica-o à sua “equipe” da planta (sua tripulação), vindo com dicas para resolver os problemas da planta. Então, será que Rogo cumpriu seu objetivo? Você terá que ler para descobrir.

11 – Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t (2001), de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer)

Como uma companhia classificada como “mais ou menos sucedida” (não chega a ser bem-sucedida) passa à sustentar lucros por longos períodos? Essa é a questão central do livro de Jim Collins, uma análise profunda que começa com todas as 1.400 companhias da revista Fortune 500 desde 1965, e aponta a lista para 11 companhias que mantiveram excelência pelo tempo – muito por terem sido contra a “sabedoria industrial” comum, ou o padrão desta. Companhias como Fannie Mae, Gillette, Kroger and Wells Fargo, tem o que Collins descobriu ser as sete características que contribuíram para seu sucesso, incluindo a cultura da disciplina, encontrar os empregados certos e o aproveitamento da tecnologia das maneiras mais eficientes possíveis.

12 – Guerilla Marketing (1984), de Jay Conrad Levinson (Marketing de Guerrilha)

Do mesmo jeito que a guerrilha alterou o modo como as pessoas pensavam sobre guerra e conflito, a concepção do “marketing de guerrilha” de Jay Conrad Levinson remodelou o modo de pensar das pequenas companhias sobre como se promover. Antes de Levinson cunhar o termo nos anos 80, companhias muitas vezes usavam enormes e caras ações de marketing. Nesses termos, para as companhias menores que anseavam competir, Levinson defendeu a ideia do uso do cérebro sobre os músculos. “Não pendure um banner para anunciar uma oferta; doe produtos na rua. Não coloque anúncios caros; use um golpe de relações públicas para publicidade gratuita”. Vinte e cinco anos depois, impérios foram construídos usando essas idéias.

13 – How to Win Friends and Influence People (1936), de Dale Carnegie (Como fazer amigos e influenciar pessoas)

O autor se descreveu como um “simples garoto country” do Missouri, e para ter certeza disso, algumas das frases no seu bestseller são puras metáforas como “Se você quer coletar mel, não saia chutando a colméia”. Mas Dale Carnegie foi mágico em fazer o púlico gostar dele. Além de comprar mais de 30 milhões de cópias de seu livro em todo o mundo, eles abriram as portas de seus programas educacionais, os quais prometiam sucesso profissional e felicidade. A sabedoria do plano de Carnegie sobre como avançar na carreira ainda soa como uma sofisticada força de trabalho urbana. Talvez esse seja o porquê de ele não ser um caipira no que se trata de entendimento do comportamento nos negócios: “Cerca de 15% do sucesso financeiro de alguém se deve ao conhecimento técnico e 85% à personalidade e à habilidade de liderar pessoas”.

14 – The Human Side of Enterprise (1960), de Douglas McGregor (Gerenciando o Lado Humano da Empresa)

Antes do trabalho de Douglas McGregor sobre Gestão, empregados frequentemente eram tidos como preguiçosos e desmotivados. Como resultado, na sabedoria convencional, a gestão deve levar seus trabalhadores a serem engrenagens da máquina produtiva. McGregor revolucionou os recursos humanos pensando em dois jeitos que os gestores poderiam ver os empregados: A Teoria X assume que trabalhadores são inerentemente preguiçosos; a Teoria Y assume que eles são motivados por si mesmos. Enquanto não claramente ao lado da Teoria Y, McGregor parece inclinado à idéia de que a gestão deveria pôr o local de trabalho em condições de levar as pessoas não só a irem bem no trabalho, mas de querer fazê-lo bem. (Leia mais sobre a Teoria X e Y)

15 – The Innovator’s Dilemma (1997), de Clayton Christensen (O Dilema do Inovador)

Diferente da maioria dos livros de administação, “The Innovator’s Dilemma” é sobre fracasso. Professor na Escola de Administração de Harvard (Harvard Business School), Clayton Christensen analisa o porquê de grandes e bem-sucedidas empresas com CEOs (aparentemente) talentosos, regularmente vacilam, ou pior, vão à falência. O ponto de Christensen é que nos negócios, sucesso não gera sucesso. De fato, é o oposto. Grandes e dominantes companhias frequentemente não vêem tecnologias emergentes ou mudanças de mercado que farão seus inovadores produtos, obsoletos. A lição: Adaptar-se cedo e regularmente, mesmo que isso custe seus lucros hoje.

16 – Leading Change (1996), de John P. Kotter (Liderando a mudança) Comprar

Nos negócios, a mudança é perpétua e necessária. Companhias falham em se adaptar à falha. Então, dirigir as transformações é, indiscutivelmente, o objetivo primário do gestor – lamentavelmente, poucos ainda obtém sucesso nisso. O livro de Kotter detalha um intuitivo processo de oito estágios, cada um ilustrado com exemplos tirados de sua extensa experiência na consultoria, para implementar mudança organizacional real e duradoura. Tão importante quanto as dicas práticas é a poderosa distinção que Kotter faz entre mudança de gestão e mudança de liderança. Como Kotter vividamente demonstra, só o último (mudança de liderança) pode manter a companhia um passo à frente.

17 – On Becoming a Leader (1989), by Warren Bennis

O manual para aperfeiçoamento do seu “líder interior”, do guru da liderança, Warren Bennis, tende à uma leitura mais parecida com um livro de auto-ajuda do que um tutorial de negócios. O agora clássico de Bennis, foca o enigma da liderança e chama a escassez de líderes eficazes de “doença societal”, caracterizada pelo pensamento não-visionário e uma falta de auto-conhecimento. A solução proposta? Inclui aperfeiçoar sua “voz interior”, cultivar uma paixão pelo que você faz e construir confiança dentre seus seguidores.

18 – Out of the Crisis (1982), de W. Edwards Deming (Saia da crise)

Este é o livro que articulou primeiro a Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management), a agora onipresente idéia de que a qualidade dos produtos e serviços, e sua continua melhora, é responsável por uma ampla gama de stakeholders corporativos, desde gestores e trabalhadores a fornecedores e até mesmo clientes. Deming é largamente creditado (juntamente com Taiichi Ohno) por ter introduzido sistemáticas medições e melhorias à manufatura Japonesa nos anos 60, e “Out of the Crisis” trouxe suas revolucionárias idéias aos negócios dos EUA. Os 14 princípios-chave enumerados no livro contradizem diretamente muitas práticas-padrão da era – incluindo cotas de produção, slogans “falha zero”, e gestão por inspeção – e, se tornou um modelo para modernas técnicas de administração.

19 – My Years with General Motors (1964), de Alfred P. Sloan Jr.  (Meus Anos com a General Motors)

O autor, CEO da GM de1923 a1946, foi um titã da indústria, que levou a montadora de Detroit a ser a maior corporação no mundo. A publicação deste decisivo livro foi bloqueada por anos pelos advogados da GM, que temeram suas revelações sobre os trabalhos internos da companhia, e como poderiam ser usados contra ela,em litígio. As sagazes lições de Sloan sobre a gestão do behemoth (criatura bíblica) automotivo, desde estrutura corporativa a desenvolvimento de produtos para financiamento, ainda são consideradas como leitura obrigatória para a escola de administração.

20 – The One Minute Manager (1982), de Kenneth Blanchard eSpencer Johnson (O gerente minuto)

O pequeno volume, com suas simples homilias sobre negócios, imediatamente se tornaram um fenômeno mundial de publicação, e permaneceu mais de dois anos na lista de bestsellers do the New York Times. No livro, os aspirantes a bons administradores são avisados a “visar um empregado fazendo a coisa certa”, e a reforçar seu bom comportamento com um minuto de elogios. Más ações devem ser igualmente apontadas e punidas com um minuto de represálias. Os autores mesmo foram acusados de uma má ação pelo Wall Street Journal – plágio, mais exatamente – o qual eles negaram. Mas naquele tempo, a pequena obra era presente em todos os lugares, sendo distribuída pela FORTUNE em 500 companhias por toda parte.

21 – Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993), de James Champy eMichael Hammer

Os ditos de Adam Smith, dos anos de 1800, não se aplicam mais. Este é o pensamento por trás do bestseller de 1994 dos consultores administrativos James Champy e Michael Hammer. Rígidas divisões de trabalho – que uma vez aceleraram a produtividade da inexperiente América corporativa – agora estavam dirigindo a lentidão e falta de criatividade das empresas holding de volta, afirmam os autores. Eles pregaram um ‘redesign’ radical na maneira como as companhias processam e organizam seus negócios, incluindo o reagrupamento de trabalhos múltiplos em um. Nãoé nenhuma supresa que o livro tenha sido creditado como inspirador downsizing corporativo nos anos 90. Na era digital, seus ensinamentos ainda se mostram verdade.

22 – The 7 Habits Of Highly Effective People (1989), de Stephen R. Covey (Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes)

O livro-treinamento de liderança de Stephen Covey é altamente reconhecido como um dos maiores bestsellers de administração de todos os tempos. Isso é engraçado, porque há muito pouco sobre negócios ou gestão nele. Ao contrário, o livro é um grande esforço na construção de convicção, certeza, embasada por sete máximas “facilmente digeríveis”. Há bons conselhos pela obra que poderiam lhe ajudar na sua vida profissional, mas isto não estava entre as intenções óbvias de Covey. O fato de que os sete “hábitos” se sobrepõem e não são lá tão reveladores – O nº 2 resume-se em focar nos seus objetivos – não pareceram atenuar a contínua popularidade do livro.

23 – The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing Their Performance (2000), de PeterS. Pande, Robert P. Neuman eRoland R. Cavanagh (Estratégia Seis Sigma)

Antes de Six Sigma se tornar o ápice de uma piada cultural, era o estandarte de ouro na filosofia administrativa. Desenvolvido entre os anos 70 e 80, na Motorola e na GE, Six Sigma acredita que o caminho para o sucesso é pavimentado pela próxima e constante medição da performance da companhia e dos empregados. Feedback instantâneo é a chave. The Six Sigma Way, publicado em 2000 e co-escrito pelo guru da Six Sigma, Peter Pandle, trouxe a técnica de gestão às massas. O livro usa e abusa das experiências da GE e outras companhias que implementaram a técnica com sucesso.

24 -Toyota Production System (1988), by Taiichi Ohno (Sistema Toyota de produção)

Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, um engenheiro da Toyota, começou a fazer experimentos nas linhas de produção das fábricas automotivas Japonesas. Sua meta era aumentar a eficiência e atingir as Três Grandes Americanas (America’s Big Three). O resultado da “mexida” de Ohno ofereceu mudanças na indústria manufatureira para sempre. Ohno e seus gerentes planejaram o Sistema de Produção da Toyota, mais amplamente conhecido como “produção enxuta” (“lean manufacturing”), que deu à Toyota uma enorme vantagem na produtividade e no controle de qualidade. O novo sistema assegurou a posição da Toyota como líder na indústria, e seus princípios foram adotados pelas fábricas entre os setores e países. Esta pequena jóia de livro delineia a jornada de Ohno e providencia ensinamentos no processo crucial da inovação, que são valiosos para gestores de todos os tipos.

25 – Who Moved My Cheese? (1998), by Spencer Johnson  (Quem mexeu no meu queijo?)

Este pequeno trabalho, uma parábola de ratos e (pequenos) homens em um labirinto, pode ser lido em 30 minutos. Sua mensagem é simples: Abrace a mudança, porque esta é inevitável. No entanto, há um “culto” de Cheese, composto por leitores (alguns CEOs) que exalta as virtudes deste livro e diz que ele mudou suas vidas e ambientes de trabalho. Caminhões cheios destes livros foram entregues por altos executivos que esperam tornar seus funcionários mais flexíveis que Hem, o intransigente personagem que berra a frase-título do livro, quando se encontra em circunstâncias adversas. O livro também tem alguns “caluniadores” ou “depreciadores” na forma de paródias com nomes como “Who Cut the Cheese?”. Mas Johnson, também co-autor de The One Minute Manager, certamente ri de tudo isso no caminho ao banco; Cheese é o maior bestseller de gestão de todos os tempos, com mais de 20 milhões de cópias vendidas.

-

E aí pessoal, vocês já leram algum destes livros? Acham mesmo que deveriam estar neste ranking? E sobre os livros brasileiros, algum deles merecia estar nesta lista? Qual e por que? Conte pra nós, deixe seu comentário abaixo e participe. Nós queremos saber a opinião de vocês.

Read More

O que a Dilma deveria aprender com o Ex-CEO da GE

Liderança é uma competência fundamental para o destino de nações, empresas e instituições. Existem líderes que deixaram sua marca e fizeram história em decorrência de realizações positivas, mas também existem os que vão ser lembrados por erros e aspectos negativos no exercício da liderança. Em 1938, Hitler chamou alguns líderes da Europa, entre eles Neville de Chamberlain, primeiro ministro britânico, para uma reunião com o objetivo de se chegar aos termos de uma paz duradoura na Europa. Nesta reunião, em que Chamberlain fez uma série de concessões, se chegou àquilo que ficou conhecido como Acordo de Munique. Quando voltou para Londres, Chamberlain foi aplaudido e considerado um herói. Entretanto, Winston Churchill lhe disse "Entre a desonra e a guerra, escolheste a desonra, e terás a guerra". E foi o que aconteceu. Menos de um ano depois, Hitler invadiu a Polônia.

O Acordo de Munique foi equivalente ao ovo Fabergé do empresário Eike Batista. Os ovos Fabergé são joias raras e de valores superelevados que foram feitas pelo joalheiro Peter Carl Fabergé e sua equipe para os czares russos no período de 1885 a 1917. Recentemente, um ovo Fabergé foi avaliado nos Estados Unidos por US$ 20 milhões. Entretanto, a polícia federal quando fez a apreensão do Fabergé de Eike verificou que não era autêntico, era uma réplica e as réplicas e falsificações podem ser adquiridas em sites do comércio eletrônico a partir de R$ 60.

Winston Churchill chegou ao cargo de primeiro-ministro britânico no dia 10 de maio de 1940 e pouco depois fez um discurso em que disse que iria buscar a vitória sobre o nazismo a todo custo, pois sem vitória não haveria sobrevivência. E mais ainda: “Eu nada tenho a vos oferecer, a não ser sangue, sacrifício, suor e lágrimas”. E o resto é história. Os verdadeiros líderes percebem, reconhecem e enfrentam os problemas com grande determinação, discernimento e lucidez.

A marca de Jack Welch: Jack Welch foi CEO da GE de 1981 a 2001. Nesse período o faturamento passou de 28 bilhões para 130 bilhões de dólares, o lucro de 1,6 bilhões para 12,7 bilhões e o valor de mercado de 13 bilhões para cerca de 500 bilhões de dólares. Numa sondagem feita pelo jornal inglês Financial Times sobre quem os acionistas gostariam de contar no conselho de suas empresas, Welch despontou em primeiro lugar. E em função do seu desempenho, a revista Fortune lhe conferiu o título de executivo do século XX.

Para que se entendam os fatores determinantes, para o bem ou para o mal, do desempenho de um ser humano, a analogia com o computador ajuda bastante. O funcionamento de um computador está na dependência de três partes: o hardware, o sistema operacional e os aplicativos.

O hardware: Tudo começa pelo hardware, ou seja, pelo corpo. Não adianta ter o melhor sistema operacional e os melhores aplicativos se o hardware não dá conta do recado. E Jack Welch cresceu jogando intermináveis jogos de basebol, basquete e hóquei. E isto é bom para o corpo.

O sistema operacional: Os esportes quanto praticados na infância e juventude são bons não apenas para o corpo, mas também para a formação do sistema operacional de uma pessoa. E o sistema operacional tem a ver com os padrões gerais de funcionamento, entre outras coisas, com a paixão por vencer, com a determinação implacável e com a administração dos estados mentais e emocionais. Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, jogava tênis - chegou a jogar em Wimbledon, e praticou pesca submarina.

Depois da vitória sobre Napoleão em junho de 1815, atribui-se ao duque de Wellington, comandante das forças britânicas, a seguinte explicação para a vitória: "A Batalha de Waterloo foi vencida nos campos esportivos de Eton". Verdade ou não, o comentário reflete a importância primordial dos esportes intensamente competitivos na vida inglesa. Paixão por vencer e administração dos estados mentais e emocionais tem a ver com energia, com determinação implacável. Mas só isto não basta. O sistema operacional de uma pessoa também tem a ver com o seu PCDAR, que quer dizer: perceber, compreender/avaliar, decidir, agir e a resposta, ou seja, com a identificação dos feedbacks recebidos e correção dos desvios. E os esportes, quando praticados com inteligência podem ser extremamente úteis no desenvolvimento do PCDAR de uma pessoa. Além dos esportes, um outro fator foi extremamente importante no desenvolvimento do sistema operacional de Welch. Ele nasceu quando seus pais tinham 40 anos e depois de tentarem por 16 anos. E sua mãe foi de uma dedicação integral, procurando sempre desenvolver a sua autoconfiança e paixão por vencer. Um exemplo: na infância Welch era gago, e sua mãe dizia que ele não tinha um problema de fala, mas é que o seu cérebro funcionava rápido demais e as palavras não podiam acompanhar o seu raciocínio. Welch diz que aprendeu três importantes lições de sua mãe: ser franco, encarar a realidade e controlar o próprio destino.

Dilma na sua juventude escolheu a luta armada contra a ditadura e assim a clandestinidade. Adotou vários codinomes como Estela, Wanda, Luiza, Marina, Maria Lúcia. Mas apesar disto, em 1970 quando tinha 22 anos caiu, ou seja, foi presa e torturada e encarou 28 meses de cadeia. E a experiência de tortura é uma das mais dramáticas e dolorosas na vida de uma pessoa e pode deixar marcas profundas na sua estrutura mental e emocional, ou seja, no seu sistema operacional e, consequentemente, no seu PCDAR, importando, entre outras coisas, em dificuldade de estabelecer prioridades. O recente problema diplomático com a Indonésia é uma prova disto. Um traficante brasileiro foi preso, condenado a morte e executado e como Dilma procurou interferir pela sua vida e não foi atendida, logo depois, numa espécie de vingança, se recusou a receber as credenciais do novo embaixador da Indonésia no Brasil, o que gerou uma nota de protesto entregue ao embaixador brasileiro em Jacarta. E nesta mesma linha está a forma autoritária e agressiva como Dilma trata as pessoas, sobretudo, quando recebe feedbacks negativos.

Esta maneira de procedimento tem a ver com aquilo que Albert Ellis, o criador da TCER – terapia do comportamento emotivo racional, chama de crenças irracionais. Uma crença irracional é uma crença dogmática em que a pessoa não suporta ser contestada. O mundo e as pessoas tem que ser do jeito que ela quer. Caso contrário tem sentimentos de fúria, raiva, impaciência, amargura, intolerância e frustração. Quando o rei persa Xerxes I quis invadir a Grécia através do Helesponto, hoje estreio de Dardanelos, ordenou aos generais que construíssem uma ponte feita de barcos. Entretanto, uma tempestade transformou a ponte em pedaços de madeira flutuante, e Xerxes, num acesso de raiva, ordenou aos seus escravos que aplicassem 300 chibatadas no mar, além de mandar executar os supervisores que haviam dirigido a construção.

Administrador que não consegue trabalhar com adversidades e, portanto, receber feedbacks negativos, vai fazer tudo para evita-los e isto tem muitas consequências e desdobramentos como, inclusive, a chamada “contabilidade criativa” e a orientação do marqueteiro João Santana de que “o que importa é o imaginário”. Assim sendo, não importa se o ovo Fabergé seja verdadeiro ou falso. O que importa é que as pessoas comprem. Mas quanto mais alguém negar e esconder a realidade, em algum momento ela vai aparecer de forma dramática. Assim, atualmente temos o terceiro pior crescimento do PIB da história brasileira. Piores mesmo, só Floriano Peixoto e Fernando Collor. Além de uma série de outros indicadores preocupantes como a produção industrial que recuou, o aumento da já elevada carga tributária sem a contrapartida em serviços, a elevação do preço do dólar, a inflação que começa a assustar e o aumento dos juros que estão entre os mais altos do mundo.

O aplicativo liderança

Quando se fala de liderança é preciso considerar os níveis estratégicos, tático e operacional e as competências necessárias em cada um destes níveis são diferentes, como mostra Ram Charan com o seu conceito de pipeline de liderança. Isto quer dizer que uma pessoa pode ser um excelente líder em um determinado nível, mas quando sobe para o nível acima pode se transformar num desastre. De qualquer forma, o que um líder deve considerar é que uma organização é um sistema sócio-técnico que está em contínua interação com o meio ambiente. Assim, dois fatores devem ser considerados:

O meio ambiente: a estratégia e o posicionamento

O papel da liderança, sobretudo ao nível estratégico é fundamental. Kenichi Ohmae, estudando a razão do milagre japonês, chegou à conclusão que ele não se devia aos hinos das empresas, aos CCQs, à cultura e outras coisas no gênero, mas à mente dos estrategistas.

E os líderes estrategistas quando assumem o comando de uma empresa ou de uma nação, podem mudar a cultura, os processos e as estruturas. Quando o Garantia assumiu o controle da Brahma, mudou muita coisa, inclusive a cultura. Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, contrariou a cultura japonesa fazendo por volta de 20.000 demissões. Quando Jack Welch assumiu a GE percebeu dois fatos importantes. Primeiro a globalização e segundo que as empresas japonesas tinham qualidade superior, que lhes permitia vencer a competição com as empresas americanas. A partir daí, fez mudanças radicais, inclusive com a estratégia de #1 ou #2, ou seja, empresa da GE que não fosse a primeira ou a segunda no seu segmento de mercado era vendida. Seguindo-se a isto fez um grande número de demissões, o que lhe acarretou o apelido de Neutron Jack. Os estrategistas tem que entender profundamente das dinâmicas e forças do meio ambiente a fim de estar continuamente posicionando e reposicionando a empresa.

Quando houve o anúncio, e com grande alarde, sobre a importância do pré-sal para o Brasil, havia dois pressupostos. Um de que os preços do petróleo continuariam na casa dos U$ 100/barril e o outro que não haveriam mudanças tecnológicas na produção do petróleo. Estes dois pressupostos se mostraram muito equivocados. A Arábia Saudita adotou uma política que acabou baixando drasticamente os preços do petróleo e os Estados Unidos, o maior consumidor de energia do mundo, desenvolveu uma tecnologia para produção de petróleo a partir do xisto, que está provocando uma revolução na matriz energética do país. E tudo isto pode mudar a viabilidade econômica do pré-sal.

De acordo com o economista Reinaldo Gonçalves, professor da UFRJ, “a trajetória atual do país é marcada na dimensão econômica, por fraco desempenho; crescente vulnerabilidade externa estrutural; transformações estruturais que fragilizam e implicam volta ao passado; e ausência de mudanças ou de reformas que sejam eixos estruturantes do desenvolvimento de longo prazo”.

Em caso de dúvida, analise o comércio exterior do Brasil. Exportamos produtos agropecuários, matérias primas e produtos industriais de baixa tecnologia e importamos produtos que implicam para a sua produção em maior capital intelectual. E neste sentido, a Coreia do Sul tem muito a nos ensinar.

O sistema sócio-técnico: competências, estrutura, processos e cultura e clima organizacional

A estratégia é o ponto de partida, mas de nada adianta a melhor estratégia se a empresa e, consequentemente, o seu sistema sócio-técnico, não tiverem condições para implementação. E para isto é fundamental flexibilidade e competência para fazer as mudanças internas necessárias para se sair bem face às mudanças que inevitavelmente estão acontecendo no meio ambiente externo. Vamos recorrer a Jack Welch:

• “Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente”;

• “Mudanças não ocorrem simplesmente com slogans e discursos. Elas só acontecem quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos”;

• “Temos de impregnar toda a organização com uma atmosfera que permita que as pessoas vejam as coisas como realmente são, lidem com a realidade da maneira como se apresenta, e não como gostaríamos que fosse”.

Ou seja, em administração, a verdade é essencial. E no jogo político, na disputa pelo do poder, também deveria ser.

E para que a GE pudesse agir com velocidade, flexibilidade e efetividade para fazer face às mudanças do ambiente externo, tendo em vista ameaças e oportunidades, Welch tomou várias decisões e ações, como acabar com a burocracia, tornar a empresa enxuta diminuindo os níveis organizacionais com downsizing e rightsizing e desenvolver pessoas com treinamentos e avaliações efetivas. O centro de treinamento de líderes da GE em Crotonville é um modelo de excelência, onde Welch também ensinava e fazia palestras, bem como outros nomes de expressão como Noel Tichy e Peter Drucker. E como decorrência deste foco no desenvolvimento de líderes, Jeffrey Immelt que substitui Welch foi formado na GE, bem como quadros que foram ser líderes em outras empresas, como Bob Nardelli, Jim McNerney, David Cote e Larry Bossidy.

O desenvolvimento da autoconfiança foi um fator importante na abordagem de Welch, pois a autoconfiança instila coragem e amplia os horizontes. Mas é preciso ter cuidado, pois a distância entre autoconfiança e arrogância é quase imperceptível. Outro ponto é que o sucesso depende das pessoas que formam a equipe. Uma metodologia para resovler problemas em grupo foi o workout. O trabalho em grupo tem vários pontos positivos, como maior soma de conhecimento e informação, maior número de abordagens a um problema, maior compreensão e aceitação da decisão. Mas é preciso ter cuidado, pois grupos podem se comportar de acordo com aquilo que Irving Janis chamou de pensamento grupal, o que pode ser um desastre. Assim, como diz uma música do compositor Billy Blanco, “o que dá para rir também dá para chorar”.

Sobre a meritocracia eis o que diz Welch: “Em toda a organização tem o que chamamos de curva de vitalidade. Esta curva mostra que os executivos padrão A, que são os melhores, corresponde a 20%, os padrão B (70 %) são necessários e os padrão C (10%) são os piores. É preciso saber quem é quem, inclusive nome, cargo e salario. Os que apresentam desempenho insatisfatório tem que ir embora”.

Cabem duas perguntas: em termos de dimensionamento, como está a estrutura do governo federal? Atualmente temos 39 ministérios. Mais do que isto parece que só o Gabão. Em 2002 o Brasil tinha 24 ministérios. Os Estados Unidos tem 15. E se fosse utilizado o conceito de meritocracia para classificar os ministros do Brasil? Quantos seriam A, quantos B e quantos C? De zero a dez, que notas você daria?

E o que disse Jack Welch sobre o Brasil? “Sinceramente, o Brasil e a América Latina estão marcando passo. Outras regiões são muito mais dinâmicas”. Mas pior do que marcar passo é regredir.

Para concluir. Se Dilma fosse CEO da GE no lugar da Jack Welch qual seria o faturamento, o lucro e o valor de mercado da empresa? Responda você.

Assim sendo, vale a expressão bíblica: “Pelos frutos conhecereis a árvore”. O fato é que ninguém influenciou tanto o mundo empresarial quanto Jack Welch com seus conceitos de gestão. Para Warren Bennis, uma autoridade reconhecida em termos de liderança e desenvolvimento organizacional, a gestão de Welch na GE será estudada em escolas de administração pelo menos nos próximos 50 anos.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/dilma-nunca-leu-jack-welch/85517/

Read More

Análise de Mercado - Descomplicando

Quem pretende abrir o próprio negócio na maioria das vezes tem medo por ter que entrar em um ambiente até então desconhecido, mas como todo investimento, empreender também possui seus riscos que se previstos podem resultar em um bom retorno. Mas como analisar e prever as possíveis adversidades que o mercado tem pra você que pretende mudar de vida e ser o autor do próprio destino ? A resposta é simples, uma análise de mercado que lhe disponibilizará informações relevantes ao processo de tomada de decisão e viabilidade do negócio.
Classifique de 0 a 10, considerando o " 0 " como totalmente sem atrativo e o " 10 " como extremamente atrativo. Se tiver dúvida, seja conservador na sua estimativa:

1. Urgência: 

Com que intensidade as pessoas querem isso ou precisam disso neste exato momento ? (Alugar um filme antigo normalmente tem um grau baixo de urgência; assistir à primeira exibição de um novo filme na noite de estreia tem alto grau de urgência, já que acontece só uma vez.)

2. Tamanho do mercado: 
Quantas pessoas estão ativamente comprando coisas similares ? (O mercado para cursos de fabricação artesanal de cestas de vime é muito pequeno, ao passo que o mercado para a cura do câncer é enorme.)

3. Potencial de precificação:Qual é o maior preço que um comprador típico estaria disposto a pagar por uma solução ? (Pirulitos são vendidos por 5 centavos de dólar; porta-aviões são vendidos por bilhões de dólares.)

4. Custo da aquisição de clientes:

Até que ponto é fácil adquirir um novo cliente ? Em média, quanto custará para gerar uma venda, tanto em termos de dinheiro quanto de esforço ? (Restaurantes construídos à beira de rodovias interestaduais de tráfego intenso gastam pouco para atrair novos clientes. Empreiteiros do governo podem gastar milhões para fechar grandes contratos.)

5. Custo da entrega de valor:

Quanto custaria para criar e entregar o valor oferecido, tanto em termos de dinheiro como de esforço ? (Enviar arquivos pela internet é quase gratuito; inventar um produto e construir uma fábrica custa milhões.)

6. Exclusividade da oferta:Até que ponto a sua oferta é única em comparação com ofertas concorrentes no mercado e até que ponto é fácil para concorrentes potenciais copiá-lo ? (Há muitos salões de beleza, mas bem poucas empresas que oferecem viagens espaciais privadas.)

7. Velocidade de entrada no mercado:Com que rapidez você pode criar algo para vender ? (Você pode se oferecer para cortar a grama do quintal do vizinho em minutos; abrir um banco pode levar anos.)

8. Investimento Inicial:Quanto você tem para investir antes de estar pronto para vender ? (Para ser um limpador profissional de casa, você só precisa de alguns produtos de limpeza acessíveis. Para minerar ouro, você precisa de milhões para comprar terrenos e equipamento de escavação.)

9. Potencial de venda de produtos secundários:Você tem ofertas secundárias relacionadas que também poderia oferecer aos clientes ? (Os clientes que compram aparelhos de barbear também precisam de creme de barbear e lâminas adicionais; compre um Frisbe (disco de brinquedo para jogar) e você não precisará do outro enquanto não perder o primeiro.)

10. Potencial de lucro perene:Uma vez que a oferta inicial foi criada, quanto trabalho adicional você precisará dedicar para continuar a vender? (A consultoria de negócios precisa de trabalho constante para se pagar; um livro pode ser produzido uma vez e vendido indefinidamente da forma como foi elaborado.)


Quando você concluir sua avaliação, some a pontuação. Se a pontuação for 50 ou menos, passe para outra ideia - há lugares melhores para investir sua energia e recursos. Se a pontuação for 75 ou mais, você tem uma ideia bastante promissora - siga adiante a todo vapor. Qualquer coisa entre 50 e 75 tem o potencial de pagar as contas, mas não apresentará um alto retorno sem um enorme investimento de energia e recursos, então planeje de acordo.


Fonte: http://book.personalmba.com/ten-ways-to-evaluate-a-market/ 

 

Read More

Organização como sistema aberto e suas características.

Teoria Geral do Sistema:

Na primeira postagem da página iniciaremos com um tema bastante abordado durante as aulas de TGA (Teoria Geral da Administração), sem o total aprofundamento, pois trata-se de um tema bastante amplo e vou procurar sempre explanar de maneira mais direta possível. 

Teoria criada por um biólogo chamado Ludwig Bertalanffy, em meados da década de 1950, com o objetivo de interdisciplinar as ciências de tal modo que os princípios e modelos gerais estivessem relacionados, ou seja, o que puder ser descoberto em cada uma das ciência envolvidas, poderá ser utilizado nas demais. Não preocupando-se com a solução de problemas, mas em produzir as condições e teorias para a aplicação na realidade empírica, a teoria acaba recebendo diversas críticas por seu modelo totalizante.

*Aconselho para um aprofundamento no tema a leitura de um livro específico da área.

A organização como um sistema aberto:

Toda organização necessita de recursos para operar, gerar valor e obter o tão esperado lucro. Para que esse processo ocorra sem deformidades e de acordo com o planejamento, há a necessidade de que cada setor da organização trabalhe de forma harmônica e conjunta, todos almejando um objetivo em comum, de tal maneira caracteriza-se o sistema.

Devido ao ambiente globalizado que se encontram as empresas, a preocupação com o ambiente externo torna-se cada vez maior, o que exige uma maior adaptabilidade e flexibilidade com seus stakeholders. Assim surgem as organizações como sistemas abertos.

Característica das organizações como sistemas abertos:

• Input ou Entrada: O sistema capta os recursos do ambiente externo, no qual se relaciona, através de relações de interdependência. Os insumos recebidos vão fazer com que a organização entre em atividade e esse fluxo constante é capaz de proporcionar energia, matéria ou informação.

• Transformação: Etapa em que os insumos recolhidos do ambiente externo são processados e tornam-se produtos ou serviços do sistema. Cada tipo de entrada de recursos é encaminhado ao subsistema específico ou especializado em sua gestão.

• Output ou Saída: Após o processamento e transformação dos insumos, o resultado será encaminhado ao ambiente externo novamente. Consequência das operações realizadas por todos os subsistemas em conjunto.

• Feedback ou retroação: A resposta que é dada pelo ambiente, possui caráter informativo e é essencial no processo de tomada de decisão. A retroação possui dois aspectos positiva, isentiva o aceleramento de saídas, e o negativo que realiza o inverso, desestimulando as saídas. 

Read More